IL MESTIERE DELL’AUDITOR
Art.06 – Ishikawa per davvero
Seguo Tendarredo per la certificazione del sistema di gestione per la qualità secondo ISO 9001 da un triennio circa.
La società produce tende da sole, tecniche e per interni; è partita in modo molto soft alcuni decenni orsono (1983 per la precisione) rivolgendosi essenzialmente ad una clientela al dettaglio. In breve tempo inizia la distribuzione a tappezzieri, serramentisti, mobilifici e studi di architettura puntando su prodotti di qualità e sui tempi di consegna. Oggi produce soprattutto tende da sole in quantitativi che definirei considerevoli, segue in prevalenza il mercato del Nord Italia, ma non disdegna forniture e ambizioni anche a più largo raggio.
La società è condotta in modo magistrale da una famiglia che occupa i posti di comando principali, dalla direzione, ovviamente, allo sviluppo tecnico, nonché alla amministrazione e qualità.
Dove sta la particolarità di tale organizzazione e soprattutto quale è stato il motivo per ne voglio parlare?
Ebbene, non ricordo di avere mai visto una applicazione del famoso assioma di Ishikawa “Misurare per migliorare”.
Dalla prima certificazione ad oggi l’organizzazione ha fatto tesoro dei propri dati ed ha registrato puntualmente gli avvenimenti legati al sistema di gestione per la qualità; sono veramente significativi i riscontri numerici, oltre che dei contenuti:
________________________________________________________________________________
Anno.....Non Conformità(NC).....Azioni Correttive(AC).....Azioni Preventive (AP)
________________________________________________________________________________
2006 ................ 403 ...................... 17 ......................... 21
________________________________________________________________________________
2007 ................ 429 ...................... 03 ......................... 13
________________________________________________________________________________
2008 ................ 514 ...................... 15 ......................... 13
________________________________________________________________________________
2009 ................ 441 ...................... 14 ......................... 27
________________________________________________________________________________
Ancora Ishikawa insegna “Analizza i fatti e parla con i dati” ed ecco a tal proposito la Sig.ra Gloria, responsabile qualità, che puntualmente registra gli avvenimenti di qualsiasi genere, li analizza in concerto con le sue risorse, decide azioni correttive e/o preventive al riguardo.
Certamente Ishikawa ha lasciato il segno, indipendentemente dalla più o meno conoscenza dei suoi principi da parte delle risorse che la partecipano.
Sempre da Ishikawa “Il controllo senza l’azione è semplicemente un hobby”, ebbene in Tendarredo possiamo tranquillamente sostenere che non esistono hobbies, non vi è sicuramente tempo per essi.
CHE COSA CI HA INSEGNATO QUESTO AUDIT - COSA ABBIAMO IMPARATO
In un momento così difficile per l’economia nazionale e internazionale incontrare organizzazioni con costanti incrementi di fatturato e marginalità di segno positivo credo che sia decisamente un fatto raro.
Senza dubbio il management di Tendarredo è molto abile e preparato, ma sono altrettanto convinto che i concetti di Ishikawa, più o meno inconsciamente, sono permeati e diventati “politica strategica della qualità” e pianificazione per una ottima e sana gestione del sistema e che hanno contribuito al successo dell’organizzazione.
domenica 16 maggio 2010
lunedì 8 marzo 2010
IL MESTIERE DELL’AUDITOR
Art.05 – Chi crede e chi no!
Nel corso del 2000 ho avuto il piacere di essere coinvolto in momenti formativi con tema ISO 9001 – Progetto Vision 2000 rivolti espressamente a Istituti Scolastici Superiori. Le norme nuove non erano ancora uscite, si trattavano i vari DIS, successivamente l’FDIS, ma una rete di Istituti Superiori aveva deciso, con il supporto della Regione Marche, di far intraprendere il cammino ISO 9001 a sette Istituti con vari indirizzi scolastici, dall’alberghiero al tecnico navale passando per il tecnico turistico e commerciale.
Ebbene furono veramente incontri interessanti anche dovuti al fatto che i rappresentati degli Istituti partecipanti erano rispettivamente i dirigenti scolastici, i direttori amministrativi e i nuovi responsabili della qualità appositamente nominati.
Ricordo che gli incontri vertevano esclusivamente sui requisiti della nuova norma, sebbene non ancora definitivi, e accese discussioni venivano periodicamente intraprese data la difficile e ancora embrionale applicazione dei sistemi di gestione negli istituti scolastici.
In particolare rammento, come fosse oggi, gli interventi focosi di una Dirigente Scolastica di un Istituto Commerciale-Turistico che sminuiva e contraddiceva i requisiti oggetto della formazione al punto tale che a volte rendeva scoraggiante ed improbo l’intervento formativo di tutto il team di docenti; metteva in discussione ogni argomento e additava palesi e forvianti lacune nei requisiti normativi, non ne accettava assolutamente alcuni e argomentava nessuna valore aggiunto nella applicazione del sistema ad una organizzazione quale un istituto scolastico.
Alla fine degli incontri comunque andati a buon fine e in accordo ai programmi previsti, il team di formazione lasciò gli istituti con l’intento che essi potessero implementare per proprio conto il sistema di gestione per la qualità, e successivamente fossero in grado di richiedere offerta a più organismi di certificazione per la scelta finale dell’ente terzo a cui affidarsi per la certificazione.
Fui veramente sorpreso nel 2001 quando uno degli organismi per cui lavoravo mi affidò l’incarico di effettuare l’audit di certificazione presso uno degli Istituti che aveva partecipato alle sessioni formative nel 2000; ancora più grande fu la sorpresa nell’apprendere che il primo Istituto (della rete dei sette) a richiedere la certificazione fu proprio quello della Dirigente scolastica “contestatrice”; evidentemente avevano colto nel segno e avevano lasciato un valore aggiunto sia il momento formativo a cui aveva partecipato, sia il supporto del team di consulenti interpellato per l’aiuto alla implementazione del sistema di gestione (effettivamente ebbi modo anch’io di apprezzare successivamente il loro operato).
Il 22.06.2001 fu il giorno dell’audit di certificazione; il team di audit composto dal sottoscritto e da un collega fu veramente colpito dal cambiamento di approccio della dirigente scolastica nei confronti della ISO 9001 e come aveva saputo coinvolgere il corpo docente e non docente ai criteri della norma; trovammo un sistema giovane e certamente per certi aspetti migliorabile, ma ben strutturato e comunque adeguato ai requisiti ISO 9001:2000. Ricordo che furono espresse alcune anomalie, di contenuti accettabili e sufficienti affinchè il team potesse esprimere parere positivo alla emissione del certificato ed infatti, qualche settimana dopo, il comitato di delibera dell’organismo di certificazione emise il certificato ISO 9001:2000.
Al momento della riunione finale e alla presentazione dei risultati dell’audit ricordo con piacere e devo dire anche con un poco di tenerezza, i saluti da parte della dirigente scolastica che , con le lacrime agli occhi, in sintesi disse “Tra qualche mese lascierò l’incarico per raggiunti limiti di età; ebbene non a caso ho voluto fortemente intraprendere l’implementazione del sistema di gestione del mio istituto. Due sono i motivi fondamentali: il primo è che ho imparato alla mia età che la certificazione secondo il modello ISO 9001 è senza dubbio un ottimo strumento di controllo dei processi di erogazione del servizio formativo consapevole comunque del fatto imprescindibile della libertà di insegnamento dei docenti, il secondo ancora più importante per me, è la ferma volontà di lasciare al mio successore un istituto moderno, sotto controllo e con una immagine forte dovuta anche alla certificazione ISO che abbiamo appena raggiunto”.
Non vi nascondo che tutti i partecipanti alla riunione finale, Team di audit compreso, non furono insensibili alle sue parole e l’aria della sala era intrisa di comune commozione.
Come previsto, la dirigete scolastica lasciò il proprio incarico qualche mese dopo e purtroppo questo fatto fu anche un momento drammatico per il sistema di gestione per la qualità.
Il nuovo dirigente scolastico, con una probabile visione meno arguta e moderna e probabilmente assillato anche da alcuni docenti che con il sistema di gestione attivo vedevano “intaccata” la loro autonomia, decise per lasciare la certificazione e addirittura non effettuare neanche il primo audit di sorveglianza; infatti il certificato fu revocato nel 2002.
Ebbi modo di sentire la responsabile della qualità che a fronte di una così drammatica decisione, ne intraprese una personale altrettanto forte e significativa; lasciare il suo posto di docente e di responsabile della qualità per un semplice posto di docente presso un altro istituto, guarda caso anch’esso appena certificato.
CHE COSA CI HA INSEGNATO QUESTO AUDIT - COSA ABBIAMO IMPARATO
Ancora una volta credo sia palese sottolineare l’insegnamento dell’audit: quando il management è coinvolto e convinto (e non importa se anche motivato da un personale obiettivo e senso di attaccamento alla propria organizzazione, come nel caso della dirigente scolastica suddetta), il sistema di gestione funziona.
Certo sarebbe ancora più bello e sicuramente più efficace se tutta la squadra (management direttivo e non) remasse dalla stessa parte, ma ogni testa è un piccolo mondo e nessuno può più di tanto forzare per cambiarla. Di contro è evidente come sia importante per un manager avere certezze e conoscenza del sistema di gestione e dei contenuti di quel meraviglioso strumento per il miglioramento denominato ISO 9001 (certamente il novo dirigente scolastico subentrante non era in queste condizioni).
Art.05 – Chi crede e chi no!
Nel corso del 2000 ho avuto il piacere di essere coinvolto in momenti formativi con tema ISO 9001 – Progetto Vision 2000 rivolti espressamente a Istituti Scolastici Superiori. Le norme nuove non erano ancora uscite, si trattavano i vari DIS, successivamente l’FDIS, ma una rete di Istituti Superiori aveva deciso, con il supporto della Regione Marche, di far intraprendere il cammino ISO 9001 a sette Istituti con vari indirizzi scolastici, dall’alberghiero al tecnico navale passando per il tecnico turistico e commerciale.
Ebbene furono veramente incontri interessanti anche dovuti al fatto che i rappresentati degli Istituti partecipanti erano rispettivamente i dirigenti scolastici, i direttori amministrativi e i nuovi responsabili della qualità appositamente nominati.
Ricordo che gli incontri vertevano esclusivamente sui requisiti della nuova norma, sebbene non ancora definitivi, e accese discussioni venivano periodicamente intraprese data la difficile e ancora embrionale applicazione dei sistemi di gestione negli istituti scolastici.
In particolare rammento, come fosse oggi, gli interventi focosi di una Dirigente Scolastica di un Istituto Commerciale-Turistico che sminuiva e contraddiceva i requisiti oggetto della formazione al punto tale che a volte rendeva scoraggiante ed improbo l’intervento formativo di tutto il team di docenti; metteva in discussione ogni argomento e additava palesi e forvianti lacune nei requisiti normativi, non ne accettava assolutamente alcuni e argomentava nessuna valore aggiunto nella applicazione del sistema ad una organizzazione quale un istituto scolastico.
Alla fine degli incontri comunque andati a buon fine e in accordo ai programmi previsti, il team di formazione lasciò gli istituti con l’intento che essi potessero implementare per proprio conto il sistema di gestione per la qualità, e successivamente fossero in grado di richiedere offerta a più organismi di certificazione per la scelta finale dell’ente terzo a cui affidarsi per la certificazione.
Fui veramente sorpreso nel 2001 quando uno degli organismi per cui lavoravo mi affidò l’incarico di effettuare l’audit di certificazione presso uno degli Istituti che aveva partecipato alle sessioni formative nel 2000; ancora più grande fu la sorpresa nell’apprendere che il primo Istituto (della rete dei sette) a richiedere la certificazione fu proprio quello della Dirigente scolastica “contestatrice”; evidentemente avevano colto nel segno e avevano lasciato un valore aggiunto sia il momento formativo a cui aveva partecipato, sia il supporto del team di consulenti interpellato per l’aiuto alla implementazione del sistema di gestione (effettivamente ebbi modo anch’io di apprezzare successivamente il loro operato).
Il 22.06.2001 fu il giorno dell’audit di certificazione; il team di audit composto dal sottoscritto e da un collega fu veramente colpito dal cambiamento di approccio della dirigente scolastica nei confronti della ISO 9001 e come aveva saputo coinvolgere il corpo docente e non docente ai criteri della norma; trovammo un sistema giovane e certamente per certi aspetti migliorabile, ma ben strutturato e comunque adeguato ai requisiti ISO 9001:2000. Ricordo che furono espresse alcune anomalie, di contenuti accettabili e sufficienti affinchè il team potesse esprimere parere positivo alla emissione del certificato ed infatti, qualche settimana dopo, il comitato di delibera dell’organismo di certificazione emise il certificato ISO 9001:2000.
Al momento della riunione finale e alla presentazione dei risultati dell’audit ricordo con piacere e devo dire anche con un poco di tenerezza, i saluti da parte della dirigente scolastica che , con le lacrime agli occhi, in sintesi disse “Tra qualche mese lascierò l’incarico per raggiunti limiti di età; ebbene non a caso ho voluto fortemente intraprendere l’implementazione del sistema di gestione del mio istituto. Due sono i motivi fondamentali: il primo è che ho imparato alla mia età che la certificazione secondo il modello ISO 9001 è senza dubbio un ottimo strumento di controllo dei processi di erogazione del servizio formativo consapevole comunque del fatto imprescindibile della libertà di insegnamento dei docenti, il secondo ancora più importante per me, è la ferma volontà di lasciare al mio successore un istituto moderno, sotto controllo e con una immagine forte dovuta anche alla certificazione ISO che abbiamo appena raggiunto”.
Non vi nascondo che tutti i partecipanti alla riunione finale, Team di audit compreso, non furono insensibili alle sue parole e l’aria della sala era intrisa di comune commozione.
Come previsto, la dirigete scolastica lasciò il proprio incarico qualche mese dopo e purtroppo questo fatto fu anche un momento drammatico per il sistema di gestione per la qualità.
Il nuovo dirigente scolastico, con una probabile visione meno arguta e moderna e probabilmente assillato anche da alcuni docenti che con il sistema di gestione attivo vedevano “intaccata” la loro autonomia, decise per lasciare la certificazione e addirittura non effettuare neanche il primo audit di sorveglianza; infatti il certificato fu revocato nel 2002.
Ebbi modo di sentire la responsabile della qualità che a fronte di una così drammatica decisione, ne intraprese una personale altrettanto forte e significativa; lasciare il suo posto di docente e di responsabile della qualità per un semplice posto di docente presso un altro istituto, guarda caso anch’esso appena certificato.
CHE COSA CI HA INSEGNATO QUESTO AUDIT - COSA ABBIAMO IMPARATO
Ancora una volta credo sia palese sottolineare l’insegnamento dell’audit: quando il management è coinvolto e convinto (e non importa se anche motivato da un personale obiettivo e senso di attaccamento alla propria organizzazione, come nel caso della dirigente scolastica suddetta), il sistema di gestione funziona.
Certo sarebbe ancora più bello e sicuramente più efficace se tutta la squadra (management direttivo e non) remasse dalla stessa parte, ma ogni testa è un piccolo mondo e nessuno può più di tanto forzare per cambiarla. Di contro è evidente come sia importante per un manager avere certezze e conoscenza del sistema di gestione e dei contenuti di quel meraviglioso strumento per il miglioramento denominato ISO 9001 (certamente il novo dirigente scolastico subentrante non era in queste condizioni).
sabato 21 novembre 2009
IL MESTIERE DELL'AUDITOR
Art.04 - Risposta dell'IIS Luosi - Prof. Marzia Simona Gazzani
IL SISTEMA GESTIONE QUALITA’ IIS G.LUOSI: L’UPGRADE 2009
La case history dedicata dal Dr. Eterno all’IIS Luosi di Mirandola ne evidenzia immediatamente la complessita’ istituzionale e strutturale risultante dall’insieme di tre tipologie differenziate di studi superiori: la formazione classica, tecnica e professionale, ciascuna con una precisa, storica concretezza nella catena del valore, worth and value, dei singoli e specifici progetti educativi e didattici.
Il core del sistema di istruzione su cui voci importanti di intellettuali ed economisti come Nicola Rossi richiamano l’attenzione è la valutazione degli apprendimenti e delle competenze.
Come valutare però? Dalla metà degli anni Novanta Nicola Rossi ed un gruppo di docenti di Economia dell’Istruzione di Bologna, allievi di Mario Monti, tra cui A. Ichino e Checchi, hanno mostrato come sia possibile elaborare su basi scientifiche ranking delle scuole.
Evidentemente la value proposition nel lungo termine (R. Abravanel).
Da passato a futuro
Il primo periodo della certificazione di qualità 2005/2008 ha sviluppato e predisposto modalità operative prevalentemente ispirate ad alcuni principi Lean/sixsigma, ma senza attuare la filosofia del Total Quality Management, perseguita invece con fermezza dalla nuova Dirigente, Prof. Maria Cristina Mignatti, che ha spostato l’enfasi dalla misurazione alla gestione, arricchendo la metodologia con l’allineamento strategico e la comunicazione.
Proposto come punto di miglioramento durante il QUA del passaggio di consegne, la Politica della Qualità è stata cambiata introducendo la Balanced Scorecard (BSC), perché questo strumento permette di tradurre la mission e la strategia dell’istituto in un insieme coerente di misure di performance, facilitandone la misurabilità.
La nuova dirigenza ha affrontato con chiarezza il lascito di criticità della precedente gestione, riconoscendo e superando progressivamente alcuni difetti di impostazione, a partire da quello che, per primo, Norton & Kaplan sottolineano come possibile ostacolo alla realizzazione degli obiettivi strategici:
• non conoscenza/mancanza di condivisione.
Secondo la ISO 9001:2008, (ma anche Womak 1997) con opportune iniziative di aggiornamento, la nuova dirigente ha saputo dissipare l’ostilità suscitata da un sistema introdotto top-down senza essere stato spiegato né nel metodo né nelle finalità e, pertanto, percepito solo nella negatività dei vincoli senza coglierne il senso.” Troppe imprese hanno una strategia formale, ma nessun modo pratico per esprimerla ai dipendenti” (Kaplan 2008).
La diversa moltiplicata disponibilità dei docenti alla collaborazione nella prospettiva (BSC)
- della comunità/utenti
- dei processi interni
- dell’apprendimento e della crescita
riscontrata con soddisfazione dalla Preside nel Collegio docenti del 25.09.2009 è feed-back adeguato della svolta significativa introdotta nell’IIS Luosi.
“Per essere perseguite ed avere successo le strategie devono essere conosciute” (Kaplan).
• PDCA (PLAN-DO-CHECK-ACTION), particolarmente Action (Zanoni, Laise) come fattore di Kaizen “perché si deve vincere l’inerzia presente in qualsiasi organizzazione già avviata” (Womak) superando la chiusura ed autoreferenzialità del solo PDC in uso.
Da costo ad investimento
La Qualità è un investimento che riduce i costi. Un qualsiasi sistema gestionale ha il proprio gradimento presso un’organizzazione di attori professionisti quando sono chiari i vantaggi provenienti dal suo utilizzo, quando cioè aumenta l’efficienza e l’efficacia dell’organizzazione; in altri termini, quando si presenta chiaramente come productivity tool.
Come perseguire kaizen?
• Mediante la smaterializzazione della carta.
Siamo in ciò confortati dalla stampa e dall’attualità. Già dal 2008 il ministro Brunetta parla di pagelle on-line, Ichino e Brunetta condividono l’orientamento rivolto alla digitalizzazione della P.A. e dal gennaio 2010 sarà SIDI il software del MPI comprendente l’aspetto sia contabile sia giuridico.
• Mediante un’accurata analisi dei processi interni e degli attori (Kaplan) - punto di miglioramento proposto dall’Auditor luglio 2009-.
La riduzione prevista di 45.000 unità nel settore amministrativo della scuola entro i prossimi tre anni impone l’analisi dei processi di input-output per prevenzione, valutazione, riscontro difetti interni ed esterni, e pianificazione interventi.
Ci sembra pertanto di poter concludere che, se la Qualità è un indicatore dello stato di salute della nostra realtà scolastica, è inoltre un fattore propulsivo del miglioramento dell’organizzazione.
Prof.ssa Marzia Simona Gazzani
Art.04 - Risposta dell'IIS Luosi - Prof. Marzia Simona Gazzani
IL SISTEMA GESTIONE QUALITA’ IIS G.LUOSI: L’UPGRADE 2009
La case history dedicata dal Dr. Eterno all’IIS Luosi di Mirandola ne evidenzia immediatamente la complessita’ istituzionale e strutturale risultante dall’insieme di tre tipologie differenziate di studi superiori: la formazione classica, tecnica e professionale, ciascuna con una precisa, storica concretezza nella catena del valore, worth and value, dei singoli e specifici progetti educativi e didattici.
Il core del sistema di istruzione su cui voci importanti di intellettuali ed economisti come Nicola Rossi richiamano l’attenzione è la valutazione degli apprendimenti e delle competenze.
Come valutare però? Dalla metà degli anni Novanta Nicola Rossi ed un gruppo di docenti di Economia dell’Istruzione di Bologna, allievi di Mario Monti, tra cui A. Ichino e Checchi, hanno mostrato come sia possibile elaborare su basi scientifiche ranking delle scuole.
Evidentemente la value proposition nel lungo termine (R. Abravanel).
Da passato a futuro
Il primo periodo della certificazione di qualità 2005/2008 ha sviluppato e predisposto modalità operative prevalentemente ispirate ad alcuni principi Lean/sixsigma, ma senza attuare la filosofia del Total Quality Management, perseguita invece con fermezza dalla nuova Dirigente, Prof. Maria Cristina Mignatti, che ha spostato l’enfasi dalla misurazione alla gestione, arricchendo la metodologia con l’allineamento strategico e la comunicazione.
Proposto come punto di miglioramento durante il QUA del passaggio di consegne, la Politica della Qualità è stata cambiata introducendo la Balanced Scorecard (BSC), perché questo strumento permette di tradurre la mission e la strategia dell’istituto in un insieme coerente di misure di performance, facilitandone la misurabilità.
La nuova dirigenza ha affrontato con chiarezza il lascito di criticità della precedente gestione, riconoscendo e superando progressivamente alcuni difetti di impostazione, a partire da quello che, per primo, Norton & Kaplan sottolineano come possibile ostacolo alla realizzazione degli obiettivi strategici:
• non conoscenza/mancanza di condivisione.
Secondo la ISO 9001:2008, (ma anche Womak 1997) con opportune iniziative di aggiornamento, la nuova dirigente ha saputo dissipare l’ostilità suscitata da un sistema introdotto top-down senza essere stato spiegato né nel metodo né nelle finalità e, pertanto, percepito solo nella negatività dei vincoli senza coglierne il senso.” Troppe imprese hanno una strategia formale, ma nessun modo pratico per esprimerla ai dipendenti” (Kaplan 2008).
La diversa moltiplicata disponibilità dei docenti alla collaborazione nella prospettiva (BSC)
- della comunità/utenti
- dei processi interni
- dell’apprendimento e della crescita
riscontrata con soddisfazione dalla Preside nel Collegio docenti del 25.09.2009 è feed-back adeguato della svolta significativa introdotta nell’IIS Luosi.
“Per essere perseguite ed avere successo le strategie devono essere conosciute” (Kaplan).
• PDCA (PLAN-DO-CHECK-ACTION), particolarmente Action (Zanoni, Laise) come fattore di Kaizen “perché si deve vincere l’inerzia presente in qualsiasi organizzazione già avviata” (Womak) superando la chiusura ed autoreferenzialità del solo PDC in uso.
Da costo ad investimento
La Qualità è un investimento che riduce i costi. Un qualsiasi sistema gestionale ha il proprio gradimento presso un’organizzazione di attori professionisti quando sono chiari i vantaggi provenienti dal suo utilizzo, quando cioè aumenta l’efficienza e l’efficacia dell’organizzazione; in altri termini, quando si presenta chiaramente come productivity tool.
Come perseguire kaizen?
• Mediante la smaterializzazione della carta.
Siamo in ciò confortati dalla stampa e dall’attualità. Già dal 2008 il ministro Brunetta parla di pagelle on-line, Ichino e Brunetta condividono l’orientamento rivolto alla digitalizzazione della P.A. e dal gennaio 2010 sarà SIDI il software del MPI comprendente l’aspetto sia contabile sia giuridico.
• Mediante un’accurata analisi dei processi interni e degli attori (Kaplan) - punto di miglioramento proposto dall’Auditor luglio 2009-.
La riduzione prevista di 45.000 unità nel settore amministrativo della scuola entro i prossimi tre anni impone l’analisi dei processi di input-output per prevenzione, valutazione, riscontro difetti interni ed esterni, e pianificazione interventi.
Ci sembra pertanto di poter concludere che, se la Qualità è un indicatore dello stato di salute della nostra realtà scolastica, è inoltre un fattore propulsivo del miglioramento dell’organizzazione.
Prof.ssa Marzia Simona Gazzani
IL MESTIERE DELL’AUDITOR
Art.04 – Dal sistema di gestione alla squadra vincente attraverso le bussole di riferimento
Ho conosciuto l’Istituto Tecnico Luosi quando ho ricevuto l’incarico da parte di CSI CERT (ente di certificazione con il quale collaboro ormai costantemente dall’inizio della mia attività di auditor) di effettuare l’audit preliminare; è strano ma veramente casuale il fatto che le prime due esperienze che ho deciso di proporre riguardano proprio organizzazioni che hanno richiesto un audit preliminare).
Il contesto dell’organizzazione è particolare; si tratta di tre tipologie di scuole superiori riunite sotto un'unica direzione:
- ITC Istituto Tecnico Commerciale presente sul territorio di Mirandola dal 1962
- IPSSTC Istituito nel 1960, Istituto di Indirizzo Professionale (triennio più biennio post-qualifica)
- Liceo Classico, nato nel 1929 e ubicato in un antico convento di notevole interesse storico
Il gruppo di istituti conta ad oggi circa un migliaio di studenti suddivisi in 45 classi.
L’audit preliminare fu richiesto nel 2006 proprio con il fine di capire le modalità dell’iter certificativo in una realtà complessa e articolata come un gruppo di istituti scolastici pubblici.
La volontà di arrivare ad avere il certificato ISO 9001 fu, da parte della Dirigente Scolastica, il fulcro dell’audit preliminare; avevano avuto anzitempo un approccio con una società di consulenza che volutamente non aveva ritenuto opportuno presenziare all’audit e che comunque aveva dato una buona impronta iniziale al sistema.
Certamente il merito più grande va allocato alla volontà della Dirigente scolastica e alla Funzione Strumentale Qualità coordinata dalla Responsabile della Qualità. Infatti, anche a seguito dell’audit preliminare, il lavoro del gruppo fu veramente encomiabile e dopo l’audit iniziale che si rivelò positivo con l’emissione del certificato, vide nel primo triennio un susseguirsi di costruttivi confronti che, secondo il mio parere, hanno giovato positivamente a tutta l’organizzazione, considerando quali e quante difficoltà sussistono in realtà di tale genere, oltretutto divise su tre diverse tipologie di istituti.
Alla seconda sorveglianza del primo triennio di certificazione vi fu un primo cambiamento importante nella figura della Dirigente Scolastica; in un’altra esperienza di certificazione che probabilmente sarà oggetto di un successivo articolo, tale cambio è stato eclatante, in negativo purtroppo (ndr: abbandono della certificazione).
Devo invece dire che l’avvento della nuova Dirigente Scolastica è stato molto cauto ed allo steso tempo molto intelligente; ella ha mantenuto gli impegni triennali contrattualmente previsti dall’iter certificativo, ma ha subordinato a tutto il corpo docente la scelta, condivisione e coinvolgimento per il proseguimento di un altro triennio (rinnovo della certificazione).
Tale avvenimento, maturato nell’Anno Scolastico 2008/2009, ha portato anche all’avvicendamento della Responsabile Qualità e del suo gruppo di lavoro. La nuova figura, altrettanto motivata e consapevole del potenziale miglioramento attraverso una corretta applicazione delle UNI EN ISO 9001, ha ulteriormente e positivamente inciso nel sistema di gestione, sebbene esso fosse già di buon livello. Sicuramente nell’audit di rinnovo si è constatata “aria nuova” una ferma volontà di coinvolgimento e di creazione di una “squadra”; di buonissima fattura si è rivelato il Riesame della Direzione e il richiamo costante e la considerazione degli stakeholders, i valori e la mission della scuola, oltretutto supportato da un bellissimo lavoro scaturito da un master di alta formazione dei dirigenti scolastici al quale ha partecipato la Dirigente Scolastica.
Cito alcuni passaggi stralciati dal lavoro della Dirigente, Prof.ssa Maria Cristina Mignatti:
“In un contesto di paese alquanto decentrato dal capoluogo di provincia il controllo sociale sulla scuola è forte ed esigente.
Ci sono gli Enti Locali, le Associazioni, di Categoria, la Confindustria, l’ASL, le Forze dell’Ordine, le Associazioni di Volontariato, con in quali si collabora da tempo a diversi livelli portando avanti specifici progetti educativi: alcuni di questi rappresentano punte di eccellenza e di importante restituzione al territorio.
Rimane inoltre sempre aperta la disponibilità a creare con loro reti ed alleanze strategiche, che, in un momento di crisi economica come l’attuale, significa mettere insieme idee, energie e risorse per migliorare la formazione dei giovani, favorendo così il realizzarsi del bene comune di una realtà locale.
Rimangono infine i nostri interlocutori principali, i fruitori del servizio, e cioè i genitori. Con loro c’è un rapporto prioritario di ascolto perché la scuola si pone innanzi tutto al loro servizio, consapevole di svolgere un ruolo di coeducazione nei confronti dei loro figli, a noi affidati.
A volte ci si trova davanti genitori che chiedono in modo insistente e pretendono di avere ragione nel difendere i loro figli, il che spesso denota una sostanziale incapacità a saperli educare al sacrificio e alla fatica dello studio e dell’impegno. Nel rispetto dei reciproci ruoli, la scuola non può cedere su questo, ma deve allo stesso tempo darne le ragioni, quelle di fare crescere e maturare degli adolescenti sempre più fragili e insicuri. In altre parole si tratta di accompagnare i giovani nel difficile percorso del loro diventare adulti consapevoli dei loro diritti e doveri in un mondo sempre più complesso ed in continuo cambiamento. Ma per fare ciò è necessario tenere sempre aperto il canale di comunicazione con la famiglia per coinvolgerla a questo livello educativo, lavorando anche per costruire momenti collegiali di confronto su queste tematiche.
Da qui si evincono i valori su cui fondare la “Governance” di istituto. Essi riguardano appunto l’aspetto fondamentale dell’educazione che passa in primis attraverso l’insegnamento delle discipline come porta aperta sulla realtà tutta, che va esplorata ed analizzata sviluppando il discernimento e il senso critico di ciascun ragazzo. E tale ricerca non può che partire dalla riscoperta della tradizione perché è solo sapendo da dove si viene che è possibile prendere una direzione tesa al futuro. Da ultimo il valore dello star bene a scuola, che significa trovare nel contesto le necessarie condizioni di serenità per portare avanti questa esplorazione, il vero ed unico importante lavoro di una comunità di apprendimento. Curiosità, onestà intellettuale ed umiltà insieme alla tenacia ed alla fatica della ricerca fanno dello studio già un’importante occasione in cui mettere in pratica gli stessi valori che caratterizzano il lavoro di domani del giovane adulto.
A questo punto allora entrano in campo le considerazioni riguardanti la Mission e la Vision della scuola.
Mentre la Mission rimanda naturalmente al mandato della scuola stessa e quindi risponde alla domanda perché la scuola esiste, la Vision risponde alla domanda che futuro si prospetta per quella specifica scuola all’interno di tale mandato istituzionale. In concreto la scuola esiste per educare e formare i giovani di oggi a divenire degli adulti, e quindi i cittadini, di domani attraverso la crescita della conoscenza di sé e del mondo. E questo avviene attraverso l’apprendimento consapevole, e perciò critico e responsabile delle discipline insegnate, che diventano curricoli ed indirizzi in percorsi differenziati. Una responsabilità educativa dunque molto forte, specie se si considera che poche agenzie formative oggi hanno questa “pretesa globale” riguardo allo sviluppo del giovane studente, resa però spesso necessaria a causa di un vacatio educandi da parte della famiglia. Soggetti capaci di sviluppare senso critico e quindi motivati a ricercare sempre il significato per sé di ciò che si apprende per arrivare a competenze spendibili nella propria vita: questo è quanto spetta fare alla scuola. Ma tutto ciò grazie ad una qualità ed efficacia dell’insegnamento che, solo, può favorire tale maturazione.
Questo premesso, e certamente da tutti condiviso, rimane l’aspetto della vision, cioè quello sguardo di prospettiva proiettato nel futuro che in ultima analisi risponde alla domanda: “ Ma tu dirigente cosa ti immagini, o meglio quale possibilità di sviluppo ideale intravedi per la tua scuola?” o ancora “Partendo dai dati concreti, più sopra elencati, quali possono essere le prospettive future nello scenario “globale”? Se è vero che la vision deve essere significativa, attraente, sfidante, ambiziosa, ma non astratta, e facilmente comunicata, quale scenario si può delineare per la scuola da me diretta?
Definire la vision e condividerla è importante perché dà a tutti il senso del dove andare, motiva certe decisioni strategiche, specie quando sorgono problemi o opportunità in contrasto tra di loro. Dunque la mission e la vision sono due elementi complementari alla base di qualsiasi politica scolastica come pure di ogni azione che la scuola mette in campo. Se un’attività è in linea con la mission e aiuta la realizzazione della vision va mantenuta, anzi incrementata; in caso contrario essa va eliminata. A questo punto però è necessario creare all’interno della scuola una cultura condivisa che promuova la valorizzazione della mission nonché della vision d’istituto, perché solo se ciò avviene si potrà lavorare per escogitare strategie e percorsi che favoriscano la loro realizzazione. Di qui l’utilità delle mappe strategiche, vere e proprie bussole di riferimento, che a partire da diversi obiettivi e prospettive visivamente rappresentate nelle loro interrelazioni, costituiscono il punto nevralgico di ogni pianificazione programmatica. In altri termini si tratta di modellizzare un percorso in cui si evidenziano attori, risorse e competenze in gioco, in modo da poterle comunicare e condividere. “Le mappe strategiche rappresentano una risposta sul piano manageriale ai limiti della scuola come “anarchia organizzativa” e “organizzazione dai legami deboli”” (Weick, 1976). O ancora “Le degenerazioni verso l’individualismo, la difficoltà di coordinamento, l’assenza di direzione strategica, la dispersione di risorse e di energia creativa, sono anomalie di funzionamento della scuola dell’autonomia e impediscono alle scuole di essere socialmente responsabili” (Shedd e Bacharach, 1991). E’ un po’ l’eterno dilemma tra il dire e il fare che si vuole superare, tra il dichiarato e l’agito, la “conversione degli intangibili” (Paletta), che significa dimostrare come risorse intangibili quali la leadership, il clima organizzativo, il lavoro di squadra, le competenze del personale ed il supporto delle famiglie possono concretamente declinarsi in percorsi operativi concreti tali quindi da realizzare una determinata strategia.”
Alla luce delle precedenti considerazioni ecco, in sintesi, la mappa strategica (VISION):
- POLO CULTURALE DEL TERRITORIO
- SCUOLA DI TUTTI, SCUOLA DI CIASCUNO
- SCUOLA COME COMUNITA’ DI APPRENDIMENTO
Ancora dal lavoro della Dirigente Scolastica:
“Se quindi tale è la vision di istituto non resta che prenderne un aspetto e declinarlo come obiettivo strategico un una mappa, vera e propria bussola che permette di mantenere la rotta nella direzione voluta. Questa poi sarà accompagnata da una balanced scorecard: essa non è altro che uno strumento di misurazione il quale affiancherà, ad ogni indicatore di performance, un suo indicatore di misurazione per permettere di monitorare i risultati ottenuti in un’ottica sistematica di miglioramento continuo.
Pertanto si è optato per approfondire l’aspetto della scuola come comunità di apprendimento, perché si è consapevoli che è dalla professionalità docente a tutto campo che è possibile fare vera qualità nella scuola. Si tratterà in ultima analisi di fare dell’istituto un contesto di learning organization, che per svilupparsi avrà bisogno di una forte diffusione di leadership intermedia. Essa cresce nella pratica del lavoro di gruppo e a sua volta favorisce in ciascun docente un buon grado di empowerment proveniente dal confronto professionale tra pari.”
CHE COSA CI HA INSEGNATO QUESTO AUDIT - COSA ABBIAMO IMPARATO
Penso che il contenuto di questa esperienza sia palesemente evidente; non ho assolutamente nulla da aggiungere. Un programma di miglioramento, o meglio Vision come più volte rimarcato dalla Dirigente Scolastica, che difficilmente ho trovato in altre organizzazioni. Esperienza ancora più bella e direi emozionante perché raccolta in una realtà notoriamente complessa e difficile da gestire, solo facendo riferimento all’implementazione di un sistema di gestione qualità.
La curiosità insita nelle caratteristiche dell’auditor è tale per cui vorrei che fosse domani il momento di eseguire il primo audit di sorveglianza per vedere lo stato dell’arte dell’organizzazione e del suo sistema di gestione a fronte di tale livello di programma di miglioramento.
Art.04 – Dal sistema di gestione alla squadra vincente attraverso le bussole di riferimento
Ho conosciuto l’Istituto Tecnico Luosi quando ho ricevuto l’incarico da parte di CSI CERT (ente di certificazione con il quale collaboro ormai costantemente dall’inizio della mia attività di auditor) di effettuare l’audit preliminare; è strano ma veramente casuale il fatto che le prime due esperienze che ho deciso di proporre riguardano proprio organizzazioni che hanno richiesto un audit preliminare).
Il contesto dell’organizzazione è particolare; si tratta di tre tipologie di scuole superiori riunite sotto un'unica direzione:
- ITC Istituto Tecnico Commerciale presente sul territorio di Mirandola dal 1962
- IPSSTC Istituito nel 1960, Istituto di Indirizzo Professionale (triennio più biennio post-qualifica)
- Liceo Classico, nato nel 1929 e ubicato in un antico convento di notevole interesse storico
Il gruppo di istituti conta ad oggi circa un migliaio di studenti suddivisi in 45 classi.
L’audit preliminare fu richiesto nel 2006 proprio con il fine di capire le modalità dell’iter certificativo in una realtà complessa e articolata come un gruppo di istituti scolastici pubblici.
La volontà di arrivare ad avere il certificato ISO 9001 fu, da parte della Dirigente Scolastica, il fulcro dell’audit preliminare; avevano avuto anzitempo un approccio con una società di consulenza che volutamente non aveva ritenuto opportuno presenziare all’audit e che comunque aveva dato una buona impronta iniziale al sistema.
Certamente il merito più grande va allocato alla volontà della Dirigente scolastica e alla Funzione Strumentale Qualità coordinata dalla Responsabile della Qualità. Infatti, anche a seguito dell’audit preliminare, il lavoro del gruppo fu veramente encomiabile e dopo l’audit iniziale che si rivelò positivo con l’emissione del certificato, vide nel primo triennio un susseguirsi di costruttivi confronti che, secondo il mio parere, hanno giovato positivamente a tutta l’organizzazione, considerando quali e quante difficoltà sussistono in realtà di tale genere, oltretutto divise su tre diverse tipologie di istituti.
Alla seconda sorveglianza del primo triennio di certificazione vi fu un primo cambiamento importante nella figura della Dirigente Scolastica; in un’altra esperienza di certificazione che probabilmente sarà oggetto di un successivo articolo, tale cambio è stato eclatante, in negativo purtroppo (ndr: abbandono della certificazione).
Devo invece dire che l’avvento della nuova Dirigente Scolastica è stato molto cauto ed allo steso tempo molto intelligente; ella ha mantenuto gli impegni triennali contrattualmente previsti dall’iter certificativo, ma ha subordinato a tutto il corpo docente la scelta, condivisione e coinvolgimento per il proseguimento di un altro triennio (rinnovo della certificazione).
Tale avvenimento, maturato nell’Anno Scolastico 2008/2009, ha portato anche all’avvicendamento della Responsabile Qualità e del suo gruppo di lavoro. La nuova figura, altrettanto motivata e consapevole del potenziale miglioramento attraverso una corretta applicazione delle UNI EN ISO 9001, ha ulteriormente e positivamente inciso nel sistema di gestione, sebbene esso fosse già di buon livello. Sicuramente nell’audit di rinnovo si è constatata “aria nuova” una ferma volontà di coinvolgimento e di creazione di una “squadra”; di buonissima fattura si è rivelato il Riesame della Direzione e il richiamo costante e la considerazione degli stakeholders, i valori e la mission della scuola, oltretutto supportato da un bellissimo lavoro scaturito da un master di alta formazione dei dirigenti scolastici al quale ha partecipato la Dirigente Scolastica.
Cito alcuni passaggi stralciati dal lavoro della Dirigente, Prof.ssa Maria Cristina Mignatti:
“In un contesto di paese alquanto decentrato dal capoluogo di provincia il controllo sociale sulla scuola è forte ed esigente.
Ci sono gli Enti Locali, le Associazioni, di Categoria, la Confindustria, l’ASL, le Forze dell’Ordine, le Associazioni di Volontariato, con in quali si collabora da tempo a diversi livelli portando avanti specifici progetti educativi: alcuni di questi rappresentano punte di eccellenza e di importante restituzione al territorio.
Rimane inoltre sempre aperta la disponibilità a creare con loro reti ed alleanze strategiche, che, in un momento di crisi economica come l’attuale, significa mettere insieme idee, energie e risorse per migliorare la formazione dei giovani, favorendo così il realizzarsi del bene comune di una realtà locale.
Rimangono infine i nostri interlocutori principali, i fruitori del servizio, e cioè i genitori. Con loro c’è un rapporto prioritario di ascolto perché la scuola si pone innanzi tutto al loro servizio, consapevole di svolgere un ruolo di coeducazione nei confronti dei loro figli, a noi affidati.
A volte ci si trova davanti genitori che chiedono in modo insistente e pretendono di avere ragione nel difendere i loro figli, il che spesso denota una sostanziale incapacità a saperli educare al sacrificio e alla fatica dello studio e dell’impegno. Nel rispetto dei reciproci ruoli, la scuola non può cedere su questo, ma deve allo stesso tempo darne le ragioni, quelle di fare crescere e maturare degli adolescenti sempre più fragili e insicuri. In altre parole si tratta di accompagnare i giovani nel difficile percorso del loro diventare adulti consapevoli dei loro diritti e doveri in un mondo sempre più complesso ed in continuo cambiamento. Ma per fare ciò è necessario tenere sempre aperto il canale di comunicazione con la famiglia per coinvolgerla a questo livello educativo, lavorando anche per costruire momenti collegiali di confronto su queste tematiche.
Da qui si evincono i valori su cui fondare la “Governance” di istituto. Essi riguardano appunto l’aspetto fondamentale dell’educazione che passa in primis attraverso l’insegnamento delle discipline come porta aperta sulla realtà tutta, che va esplorata ed analizzata sviluppando il discernimento e il senso critico di ciascun ragazzo. E tale ricerca non può che partire dalla riscoperta della tradizione perché è solo sapendo da dove si viene che è possibile prendere una direzione tesa al futuro. Da ultimo il valore dello star bene a scuola, che significa trovare nel contesto le necessarie condizioni di serenità per portare avanti questa esplorazione, il vero ed unico importante lavoro di una comunità di apprendimento. Curiosità, onestà intellettuale ed umiltà insieme alla tenacia ed alla fatica della ricerca fanno dello studio già un’importante occasione in cui mettere in pratica gli stessi valori che caratterizzano il lavoro di domani del giovane adulto.
A questo punto allora entrano in campo le considerazioni riguardanti la Mission e la Vision della scuola.
Mentre la Mission rimanda naturalmente al mandato della scuola stessa e quindi risponde alla domanda perché la scuola esiste, la Vision risponde alla domanda che futuro si prospetta per quella specifica scuola all’interno di tale mandato istituzionale. In concreto la scuola esiste per educare e formare i giovani di oggi a divenire degli adulti, e quindi i cittadini, di domani attraverso la crescita della conoscenza di sé e del mondo. E questo avviene attraverso l’apprendimento consapevole, e perciò critico e responsabile delle discipline insegnate, che diventano curricoli ed indirizzi in percorsi differenziati. Una responsabilità educativa dunque molto forte, specie se si considera che poche agenzie formative oggi hanno questa “pretesa globale” riguardo allo sviluppo del giovane studente, resa però spesso necessaria a causa di un vacatio educandi da parte della famiglia. Soggetti capaci di sviluppare senso critico e quindi motivati a ricercare sempre il significato per sé di ciò che si apprende per arrivare a competenze spendibili nella propria vita: questo è quanto spetta fare alla scuola. Ma tutto ciò grazie ad una qualità ed efficacia dell’insegnamento che, solo, può favorire tale maturazione.
Questo premesso, e certamente da tutti condiviso, rimane l’aspetto della vision, cioè quello sguardo di prospettiva proiettato nel futuro che in ultima analisi risponde alla domanda: “ Ma tu dirigente cosa ti immagini, o meglio quale possibilità di sviluppo ideale intravedi per la tua scuola?” o ancora “Partendo dai dati concreti, più sopra elencati, quali possono essere le prospettive future nello scenario “globale”? Se è vero che la vision deve essere significativa, attraente, sfidante, ambiziosa, ma non astratta, e facilmente comunicata, quale scenario si può delineare per la scuola da me diretta?
Definire la vision e condividerla è importante perché dà a tutti il senso del dove andare, motiva certe decisioni strategiche, specie quando sorgono problemi o opportunità in contrasto tra di loro. Dunque la mission e la vision sono due elementi complementari alla base di qualsiasi politica scolastica come pure di ogni azione che la scuola mette in campo. Se un’attività è in linea con la mission e aiuta la realizzazione della vision va mantenuta, anzi incrementata; in caso contrario essa va eliminata. A questo punto però è necessario creare all’interno della scuola una cultura condivisa che promuova la valorizzazione della mission nonché della vision d’istituto, perché solo se ciò avviene si potrà lavorare per escogitare strategie e percorsi che favoriscano la loro realizzazione. Di qui l’utilità delle mappe strategiche, vere e proprie bussole di riferimento, che a partire da diversi obiettivi e prospettive visivamente rappresentate nelle loro interrelazioni, costituiscono il punto nevralgico di ogni pianificazione programmatica. In altri termini si tratta di modellizzare un percorso in cui si evidenziano attori, risorse e competenze in gioco, in modo da poterle comunicare e condividere. “Le mappe strategiche rappresentano una risposta sul piano manageriale ai limiti della scuola come “anarchia organizzativa” e “organizzazione dai legami deboli”” (Weick, 1976). O ancora “Le degenerazioni verso l’individualismo, la difficoltà di coordinamento, l’assenza di direzione strategica, la dispersione di risorse e di energia creativa, sono anomalie di funzionamento della scuola dell’autonomia e impediscono alle scuole di essere socialmente responsabili” (Shedd e Bacharach, 1991). E’ un po’ l’eterno dilemma tra il dire e il fare che si vuole superare, tra il dichiarato e l’agito, la “conversione degli intangibili” (Paletta), che significa dimostrare come risorse intangibili quali la leadership, il clima organizzativo, il lavoro di squadra, le competenze del personale ed il supporto delle famiglie possono concretamente declinarsi in percorsi operativi concreti tali quindi da realizzare una determinata strategia.”
Alla luce delle precedenti considerazioni ecco, in sintesi, la mappa strategica (VISION):
- POLO CULTURALE DEL TERRITORIO
- SCUOLA DI TUTTI, SCUOLA DI CIASCUNO
- SCUOLA COME COMUNITA’ DI APPRENDIMENTO
Ancora dal lavoro della Dirigente Scolastica:
“Se quindi tale è la vision di istituto non resta che prenderne un aspetto e declinarlo come obiettivo strategico un una mappa, vera e propria bussola che permette di mantenere la rotta nella direzione voluta. Questa poi sarà accompagnata da una balanced scorecard: essa non è altro che uno strumento di misurazione il quale affiancherà, ad ogni indicatore di performance, un suo indicatore di misurazione per permettere di monitorare i risultati ottenuti in un’ottica sistematica di miglioramento continuo.
Pertanto si è optato per approfondire l’aspetto della scuola come comunità di apprendimento, perché si è consapevoli che è dalla professionalità docente a tutto campo che è possibile fare vera qualità nella scuola. Si tratterà in ultima analisi di fare dell’istituto un contesto di learning organization, che per svilupparsi avrà bisogno di una forte diffusione di leadership intermedia. Essa cresce nella pratica del lavoro di gruppo e a sua volta favorisce in ciascun docente un buon grado di empowerment proveniente dal confronto professionale tra pari.”
CHE COSA CI HA INSEGNATO QUESTO AUDIT - COSA ABBIAMO IMPARATO
Penso che il contenuto di questa esperienza sia palesemente evidente; non ho assolutamente nulla da aggiungere. Un programma di miglioramento, o meglio Vision come più volte rimarcato dalla Dirigente Scolastica, che difficilmente ho trovato in altre organizzazioni. Esperienza ancora più bella e direi emozionante perché raccolta in una realtà notoriamente complessa e difficile da gestire, solo facendo riferimento all’implementazione di un sistema di gestione qualità.
La curiosità insita nelle caratteristiche dell’auditor è tale per cui vorrei che fosse domani il momento di eseguire il primo audit di sorveglianza per vedere lo stato dell’arte dell’organizzazione e del suo sistema di gestione a fronte di tale livello di programma di miglioramento.
mercoledì 28 ottobre 2009
IL MESTIERE DELL’AUDITOR
Art.03 – ….. dagli all’auditor !!!
Il contratto con l’organizzazione fu firmato nel 2000.
L’azienda consisteva in un mollifico con struttura a conduzione famigliare e non versava in un momento favorevole di mercato.
I consulenti suggerirono all’organizzazione un primo approccio con l’organismo di certificazione attraverso un audit preliminare.
Fui incaricato di quest’audit e e credo che sarà uno di quelli che ricorderò per tutta la vita, sebbene usualmente l’audit preliminare, oggi praticamente desueto, dovrebbe essere solo un momento di confronto e di conoscenza delle reciproche parti e responsabilità in ambito di una certificazione del sistema di gestione.
Fu invece una giornata di “….. dagli all’auditor !!!” da parte dei responsabili dell’organizzazione. Qualsiasi cosa fosse detta o descritta era interpretata e vista come interferenza e intrusione dei loro affari/interessi, a volte addirittura anche nel loro ambito personale.
Il sistema di gestione per la qualità era tutto sommato in buona fase di sviluppo, ma l’organizzazione non aveva capito quanto il suo ritorno, a fronte di una corretta applicazione, avrebbe giovato e potuto apportare miglioramento alla loro società che peraltro versava in un momento di mercato non favorevole; avrebbe sicuramente consentito loro di servire meglio i propri clienti e acquisire più ordini, fatturato e margini.
Ho terminato l’audit così come lo avevo iniziato, in una contestazione dopo l’altra, sebbene per mio carattere sia molto propenso al dialogo invece che alla contrapposizione e all’imposizione; fu praticamente la mia unica volta in cui fui costretto a redigere il rapporto di audit al di fuori della sede dell’organizzazione (differentemente da quanto previsto dal regolamento dell’organismo che rappresentavo). Infatti il rapporto fu redatto dopo l’audit, ma la difficoltà maggiore fu condividerlo perché anch’esso, sebbene i contenuti fossero del tutto normali, fu visto come mancanze e lacune riferite alle persone invece che di sistema e di spunti per il miglioramento.
Successivamente fu invece l’opera di convincimento del consulente e soprattutto il cambio di responsabilità ai vertici dell’organizzazione (l’incarico di Rappresentante della Direzione fu assunto dal figlio di uno dei direttori) che cambiò radicalmente la visione del sistema.
Sebbene ancora con qualche lieve punto di debolezza l’organizzazione fu certificata agli inizi del 2001.
CHE COSA CI HA INSEGNATO QUESTO AUDIT - COSA ABBIAMO IMPARATO
Direzione consapevole e motivata è "conditio sine qua non" per l’implementazione di un sistema di gestione per la qualità (n.d.r. per qualsiasi sistema di gestione), peggio ancora se la stessa non conosce i contenuti delle norme ISO di riferimento e quindi la consapevolezza dei benefici che la corretta applicazione può portare all’organizzazione.
Può essere consapevole, anzi una buona direzione lo è quasi sempre, delle modalità organizzative, ma “lo strumento ISO 9001”, se non lo risolve completamente, certamente aiuta nello sviluppo e nelle modalità gestionali applicative e nel miglioramento dell’organizzazione stessa.
Art.03 – ….. dagli all’auditor !!!
Il contratto con l’organizzazione fu firmato nel 2000.
L’azienda consisteva in un mollifico con struttura a conduzione famigliare e non versava in un momento favorevole di mercato.
I consulenti suggerirono all’organizzazione un primo approccio con l’organismo di certificazione attraverso un audit preliminare.
Fui incaricato di quest’audit e e credo che sarà uno di quelli che ricorderò per tutta la vita, sebbene usualmente l’audit preliminare, oggi praticamente desueto, dovrebbe essere solo un momento di confronto e di conoscenza delle reciproche parti e responsabilità in ambito di una certificazione del sistema di gestione.
Fu invece una giornata di “….. dagli all’auditor !!!” da parte dei responsabili dell’organizzazione. Qualsiasi cosa fosse detta o descritta era interpretata e vista come interferenza e intrusione dei loro affari/interessi, a volte addirittura anche nel loro ambito personale.
Il sistema di gestione per la qualità era tutto sommato in buona fase di sviluppo, ma l’organizzazione non aveva capito quanto il suo ritorno, a fronte di una corretta applicazione, avrebbe giovato e potuto apportare miglioramento alla loro società che peraltro versava in un momento di mercato non favorevole; avrebbe sicuramente consentito loro di servire meglio i propri clienti e acquisire più ordini, fatturato e margini.
Ho terminato l’audit così come lo avevo iniziato, in una contestazione dopo l’altra, sebbene per mio carattere sia molto propenso al dialogo invece che alla contrapposizione e all’imposizione; fu praticamente la mia unica volta in cui fui costretto a redigere il rapporto di audit al di fuori della sede dell’organizzazione (differentemente da quanto previsto dal regolamento dell’organismo che rappresentavo). Infatti il rapporto fu redatto dopo l’audit, ma la difficoltà maggiore fu condividerlo perché anch’esso, sebbene i contenuti fossero del tutto normali, fu visto come mancanze e lacune riferite alle persone invece che di sistema e di spunti per il miglioramento.
Successivamente fu invece l’opera di convincimento del consulente e soprattutto il cambio di responsabilità ai vertici dell’organizzazione (l’incarico di Rappresentante della Direzione fu assunto dal figlio di uno dei direttori) che cambiò radicalmente la visione del sistema.
Sebbene ancora con qualche lieve punto di debolezza l’organizzazione fu certificata agli inizi del 2001.
CHE COSA CI HA INSEGNATO QUESTO AUDIT - COSA ABBIAMO IMPARATO
Direzione consapevole e motivata è "conditio sine qua non" per l’implementazione di un sistema di gestione per la qualità (n.d.r. per qualsiasi sistema di gestione), peggio ancora se la stessa non conosce i contenuti delle norme ISO di riferimento e quindi la consapevolezza dei benefici che la corretta applicazione può portare all’organizzazione.
Può essere consapevole, anzi una buona direzione lo è quasi sempre, delle modalità organizzative, ma “lo strumento ISO 9001”, se non lo risolve completamente, certamente aiuta nello sviluppo e nelle modalità gestionali applicative e nel miglioramento dell’organizzazione stessa.
giovedì 8 ottobre 2009
IL MESTIERE DELL’AUDITOR
Art.02 – Il riconoscimento e la valenza dei Sistemi di gestione
Per dare enfasi a questo argomento che senza dubbio riveste un importanza strategica nel sistema certificativo ho ritenuto opportuno fare una piccola ricerca in merito.
Ve la propongo di seguito anticipandovi che trattasi di argomenti abbastanza tecnici e pertanto passibili di noiosità, ma vi prometto che ci rifaremo con i prossimi articoli nei quali entreremo appieno nello scopo della nostra rubrica e cioè le esperienze più disparate di audit.
La certificazione attesta che un prodotto, un processo o un servizio è conforme ad una specifica norma o ad un documento normativo. Infatti, in seguito alla avvenuta certificazione viene rilasciato un certificato e normalmente anche un diritto d'uso di un marchio.
Esistono diversi tipi di certificazione: la certificazione di prodotto o servizio, la certificazione del personale, la certificazione di sistema di gestione per qualità, ambiente,sicurezza, ecc.
La certificazione di prodotti e servizi viene attuata per mezzo di un organismo di certificazione che verifica la conformità del prodotto/servizio e per mezzo di un laboratorio, che effettua le prove di conformità.
La certificazione del personale viene attuata da organismi di certificazione che verificano la presenza delle caratteristiche (scolarità, esperienza, partecipazione a corsi specifici) del personale impiegato in particolari attività: auditor di sistemi di gestione per la qualità, addetti all'esecuzione di prove non distruttive, ispettori di saldatura.
La certificazione dei sistemi di gestione per la qualità, ambiente, sicurezza, ecc. viene attuata da organismi di certificazione che verificano la sussistenza delle caratteristiche del sistema dell'azienda, applicando uno schema di certificazione adatto al settore produttivo considerato.
In Italia esistono molteplici organismi di certificazione; buona parte di essi sono accreditati da un Ente (Sincert/Accredia) che ha la responsabilità di vigilare che i requisiti di professionalità e competenza specificati dalle norme tecniche di riferimento siano soddisfatti.
Ovviamente il valore di un certificato di conformità è certamente dato dalla serietà dell'organismo di parte terza che l'ha rilasciato, e a questo proposito gli organismi di accreditamento svolgono la loro fondamentale funzione di "autorizzazione" e vigilanza continua. Il valore della "certificazione accreditata" è un concetto con il quale il consumatore sta familiarizzando, grazie anche all'impegno in termini di sensibilizzazione e informazione degli enti e delle istituzioni competenti.
Ciò che forse tuttora non tutti conoscono è che, a ulteriore garanzia del sistema, vigono precisi accordi di mutuo riconoscimento tra gli enti di accreditamento nazionali. Questi accordi presuppongono una "sorveglianza reciproca" tra enti di accreditamento, in modo da creare quel clima di fiducia e uniformità di comportamenti necessario per il mutuo riconoscimento dei certificati. Un problema, quest'ultimo, di fondamentale importanza, nello scenario di crescente internazionalizzazione dei mercati.
Le strutture di accreditamento italiane (SIT-IMGC, SIT-IENGF, SIT-INMRI, SINAL E SINCERT, ora ACCREDIA) sono membri di EA, ILAC e IAF (per le attività di rispettiva competenza) e firmatari dei rispettivi Accordi di Mutuo Riconoscimento (MLA-Multi Lateral Agreement). Ciò garantisce il riconoscimento delle valutazioni e attestazioni di conformità accreditate da dette strutture (certificati di taratura, rapporti di prova, rapporti di ispezione, certificazioni di sistemi, prodotti e personale) sul mercato europeo e mondiale. Parallelamente, in Italia un certificato emesso da un organismo accreditato da qualsiasi organismo di accreditamento firmatario del MLA è valido quanto uno emesso dal competente Ente di accreditamento nazionale.
Gli Enti di Accreditamento membri di EA (e IAF) possono entrare a far parte degli Accordi di Mutuo Riconoscimento (MLA) solo dopo essere stati sottoposti, con esito positivo, ad una approfondita valutazione (Peer Assessment) da parte un Gruppo di Verifica Ispettiva composto da Valutatori designati da appositi Organi collegiali (i cosiddetti Comitati MLA) e scelti fra esperti inscritti in appositi elenchi ed espressi dagli stessi membri di EA (o IAF). Tale valutazione ha lo scopo di accertare che l’Organismo ispezionato operi in piena conformità alle prescrizioni delle Norme Europee (internazionali) e apposite Guide EA (IAF) applicabili. Si noti che, nel corso di tali verifiche, particolare attenzione viene rivolta all’azione di sorveglianza svolta dall’Ente valutato nei confronti dei Soggetti accreditati, in termini di accertamento del continuo rispetto delle regole, mantenimento e miglioramento della competenza e rispetto dei principi di etica professionale. La partecipazione agli Accordi MLA garantisce pertanto la competenza ed il rigore procedurale dell’Ente firmatario, nonché l’uniformità del suo modo di operare rispetto a quello degli altri Enti firmatari.
Le attestazioni di conformità (quali certificazioni di prodotti o sistemi di gestione aziendali) rilasciate da Soggetti accreditati da Enti di Accreditamento che non sono firmatari degli Accordi MLA (non essendo membri di EA e IAF e non essendosi sottoposti, con esito positivo, alle valutazioni di cui sopra), non offrono le necessarie garanzie di valore e credibilità. In tal caso, infatti, non sussiste alcuna “prova” oggettiva della competenza e serietà professionale del “sedicente” Ente di Accreditamento, che può esistere ma non è oggettivamente dimostrabile, in quanto detto Ente non è stato valutato in tal senso, nonché di quelle degli Organismi “accreditati”, che pure possono sussistere, ma che non sono dimostrabili, in quanto non vi è garanzia del loro avvenuto accertamento, sulla base di criteri univoci, accettati e condivisi in ambito internazionale.
L'imprenditore o il consumatore consapevole deve dunque sempre verificare che un determinato certificato sia stato rilasciato da un organismo accreditato da un ente firmatario degli accordi MLA. Solo in questo modo avrà la certezza che il certificato abbia un valore non solo in Italia, ma anche a livello internazionale.
Lo stesso concetto, anche se non sufficientemente enfatizzato nella suddetta ricerca, deve essere applicato anche agli auditor che saranno gli attori principali della nostra rubrica.
Un auditor certificato da un organismo accreditato e facente parte dell’MLA è senza dubbio una figura che ha maggiore valenza in termini di riconoscimento nella piramide dei sistemi di certificazione, questo comunque non presuppone che un auditor certificato sia meglio performante di un altro che non lo è.
Come potete facilmente intuire, il processo di audit è frutto di tantissime variabili che vanno ad influire sul suo buon esito; parlo di competenza dell’auditor, prima di tutto, di approccio, di comunicazione, di curiosità, di apertura mentale, di capacità di sintesi e di analisi, di trasparenza, di serietà e professionalità, ecc., ecc.
Nel prossimo articolo incominceremo finalmente a parlare delle esperienze di audit.
Art.02 – Il riconoscimento e la valenza dei Sistemi di gestione
Per dare enfasi a questo argomento che senza dubbio riveste un importanza strategica nel sistema certificativo ho ritenuto opportuno fare una piccola ricerca in merito.
Ve la propongo di seguito anticipandovi che trattasi di argomenti abbastanza tecnici e pertanto passibili di noiosità, ma vi prometto che ci rifaremo con i prossimi articoli nei quali entreremo appieno nello scopo della nostra rubrica e cioè le esperienze più disparate di audit.
La certificazione attesta che un prodotto, un processo o un servizio è conforme ad una specifica norma o ad un documento normativo. Infatti, in seguito alla avvenuta certificazione viene rilasciato un certificato e normalmente anche un diritto d'uso di un marchio.
Esistono diversi tipi di certificazione: la certificazione di prodotto o servizio, la certificazione del personale, la certificazione di sistema di gestione per qualità, ambiente,sicurezza, ecc.
La certificazione di prodotti e servizi viene attuata per mezzo di un organismo di certificazione che verifica la conformità del prodotto/servizio e per mezzo di un laboratorio, che effettua le prove di conformità.
La certificazione del personale viene attuata da organismi di certificazione che verificano la presenza delle caratteristiche (scolarità, esperienza, partecipazione a corsi specifici) del personale impiegato in particolari attività: auditor di sistemi di gestione per la qualità, addetti all'esecuzione di prove non distruttive, ispettori di saldatura.
La certificazione dei sistemi di gestione per la qualità, ambiente, sicurezza, ecc. viene attuata da organismi di certificazione che verificano la sussistenza delle caratteristiche del sistema dell'azienda, applicando uno schema di certificazione adatto al settore produttivo considerato.
In Italia esistono molteplici organismi di certificazione; buona parte di essi sono accreditati da un Ente (Sincert/Accredia) che ha la responsabilità di vigilare che i requisiti di professionalità e competenza specificati dalle norme tecniche di riferimento siano soddisfatti.
Ovviamente il valore di un certificato di conformità è certamente dato dalla serietà dell'organismo di parte terza che l'ha rilasciato, e a questo proposito gli organismi di accreditamento svolgono la loro fondamentale funzione di "autorizzazione" e vigilanza continua. Il valore della "certificazione accreditata" è un concetto con il quale il consumatore sta familiarizzando, grazie anche all'impegno in termini di sensibilizzazione e informazione degli enti e delle istituzioni competenti.
Ciò che forse tuttora non tutti conoscono è che, a ulteriore garanzia del sistema, vigono precisi accordi di mutuo riconoscimento tra gli enti di accreditamento nazionali. Questi accordi presuppongono una "sorveglianza reciproca" tra enti di accreditamento, in modo da creare quel clima di fiducia e uniformità di comportamenti necessario per il mutuo riconoscimento dei certificati. Un problema, quest'ultimo, di fondamentale importanza, nello scenario di crescente internazionalizzazione dei mercati.
Le strutture di accreditamento italiane (SIT-IMGC, SIT-IENGF, SIT-INMRI, SINAL E SINCERT, ora ACCREDIA) sono membri di EA, ILAC e IAF (per le attività di rispettiva competenza) e firmatari dei rispettivi Accordi di Mutuo Riconoscimento (MLA-Multi Lateral Agreement). Ciò garantisce il riconoscimento delle valutazioni e attestazioni di conformità accreditate da dette strutture (certificati di taratura, rapporti di prova, rapporti di ispezione, certificazioni di sistemi, prodotti e personale) sul mercato europeo e mondiale. Parallelamente, in Italia un certificato emesso da un organismo accreditato da qualsiasi organismo di accreditamento firmatario del MLA è valido quanto uno emesso dal competente Ente di accreditamento nazionale.
Gli Enti di Accreditamento membri di EA (e IAF) possono entrare a far parte degli Accordi di Mutuo Riconoscimento (MLA) solo dopo essere stati sottoposti, con esito positivo, ad una approfondita valutazione (Peer Assessment) da parte un Gruppo di Verifica Ispettiva composto da Valutatori designati da appositi Organi collegiali (i cosiddetti Comitati MLA) e scelti fra esperti inscritti in appositi elenchi ed espressi dagli stessi membri di EA (o IAF). Tale valutazione ha lo scopo di accertare che l’Organismo ispezionato operi in piena conformità alle prescrizioni delle Norme Europee (internazionali) e apposite Guide EA (IAF) applicabili. Si noti che, nel corso di tali verifiche, particolare attenzione viene rivolta all’azione di sorveglianza svolta dall’Ente valutato nei confronti dei Soggetti accreditati, in termini di accertamento del continuo rispetto delle regole, mantenimento e miglioramento della competenza e rispetto dei principi di etica professionale. La partecipazione agli Accordi MLA garantisce pertanto la competenza ed il rigore procedurale dell’Ente firmatario, nonché l’uniformità del suo modo di operare rispetto a quello degli altri Enti firmatari.
Le attestazioni di conformità (quali certificazioni di prodotti o sistemi di gestione aziendali) rilasciate da Soggetti accreditati da Enti di Accreditamento che non sono firmatari degli Accordi MLA (non essendo membri di EA e IAF e non essendosi sottoposti, con esito positivo, alle valutazioni di cui sopra), non offrono le necessarie garanzie di valore e credibilità. In tal caso, infatti, non sussiste alcuna “prova” oggettiva della competenza e serietà professionale del “sedicente” Ente di Accreditamento, che può esistere ma non è oggettivamente dimostrabile, in quanto detto Ente non è stato valutato in tal senso, nonché di quelle degli Organismi “accreditati”, che pure possono sussistere, ma che non sono dimostrabili, in quanto non vi è garanzia del loro avvenuto accertamento, sulla base di criteri univoci, accettati e condivisi in ambito internazionale.
L'imprenditore o il consumatore consapevole deve dunque sempre verificare che un determinato certificato sia stato rilasciato da un organismo accreditato da un ente firmatario degli accordi MLA. Solo in questo modo avrà la certezza che il certificato abbia un valore non solo in Italia, ma anche a livello internazionale.
Lo stesso concetto, anche se non sufficientemente enfatizzato nella suddetta ricerca, deve essere applicato anche agli auditor che saranno gli attori principali della nostra rubrica.
Un auditor certificato da un organismo accreditato e facente parte dell’MLA è senza dubbio una figura che ha maggiore valenza in termini di riconoscimento nella piramide dei sistemi di certificazione, questo comunque non presuppone che un auditor certificato sia meglio performante di un altro che non lo è.
Come potete facilmente intuire, il processo di audit è frutto di tantissime variabili che vanno ad influire sul suo buon esito; parlo di competenza dell’auditor, prima di tutto, di approccio, di comunicazione, di curiosità, di apertura mentale, di capacità di sintesi e di analisi, di trasparenza, di serietà e professionalità, ecc., ecc.
Nel prossimo articolo incominceremo finalmente a parlare delle esperienze di audit.
giovedì 24 settembre 2009
IL MESTIERE DELL'AUDITOR
Art.01 – Sistemi di gestione e certificazione
“Sono un auditor di sistemi di gestione e vi voglio raccontare le mie esperienze”
“Ok, Ok, ….. frena un attimo amico, ma cosa stai dicendo?”
“Che cosa sei?”
“Che cosa è che vuoi raccontare?”
Potrebbe simpaticamente iniziare in questo modo il mio articolo, ma forse è meglio cominciare più semplicemente introducendo i concetti che vorrei proporre in questa nuova rubrica, in questa serie di appuntamenti che spero incontrino il vostro interesse .
Vi racconterò momenti particolari, situazioni interessanti, belle, ma perché no, anche brutte, circa il mestiere che più o meno intensamente, svolgo da circa 27 anni: l’auditor di sistemi di gestione.
Parlando con il mio caro collega Antonio, è scaturita l’idea che condivido appieno e riporto pari pari “ Proporre storie di uomini/donne che giornalmente lavorano, faticano, si ingegnano e danno un contributo importantissimo al nostro paese. Certo probabilmente non parleremo di grandi aziende e grandi manager, di questi autorevoli personaggi ne sono pieni i giornali e spesso, pontificano a destra e a manca come se fossero i padroni del mondo di argomenti che forse non gli competono, ma credo, crediamo, siano più interessanti e vere le storie di quei piccoli imprenditori che nel “silenzio” della loro quotidianità lottano per sviluppare la propria azienda, persone “senza volto” che con la tua rubrica cercheremo di far conoscere e che sicuramente sono più vicine e “dentro la realtà” di molte altre”.
Ebbene eccoci all’inizio della storia: i sistemi di gestione.
I sistemi di gestione per la qualità, ambiente e sicurezza, comunemente riferibili a normative quali rispettivamente le ISO 9001, ISO 14001, BS OHSAS 18001 (le più note) sono ormai acquisti, i contenuti sono conosciuti e assodati, ma la mia speranza è che la rubrica la legga l’utente più disparato e quindi vorrei proprio spendere qualche parola di chiarimento e di contestualizzazione dell’argomento che tratterò.
Sistema di gestione (sia esso per la qualità, ambiente, sicurezza, ecc.) significa letteralmente :
Insieme di elementi correlati o interagenti per stabilire politica e obiettivi e per conseguire tali obiettivi.
In parole più semplici, una serie di attività utili ad una corretta gestione di una organizzazione affinchè sia sul mercato e ci rimanga possibilmente in modo profittevole.
Tutte le organizzazioni che sono sul mercato e continuano nel tempo ad esserci hanno più meno esplicitamente demarcato un sistema di gestione, è sempre stato così e sempre lo sarà.
Con l’avvento degli anni 80, soprattutto relativamente ai sistemi di gestione per la qualità, tale sistema è stato enfatizzato attraverso l’emissione di normative internazionali di riferimento accessibili e perseguibili da ogni tipologia di organizzazione.
Parlo, ad esempio, delle ISO 9001 emesse nel 1987 dall’International Standardization of Organzation e il loro grande successo nel mondo, in principio soprattutto nella parte occidentale, fu proprio il fatto che furono prese a riferimento quali requisiti di qualità dell’azienda, ma prima ancora di buona organizzazione, perché è proprio di questo che la norma parla. Per dare evidenza che i suoi principi venivano correttamente applicati nacque l’esigenza che qualcuno, né cliente, nè fornitore, lo attestasse, lo certificasse.
Nacquero e si moltiplicarono da quegli anni gli Enti Terzi di Certificazione dei Sistemi di Gestione che per svolgere il loro ruolo ed emettere il CERTIFICATO ebbero la necessità di utilizzare persone adeguate e qualificate a valutare le organizzazioni all’applicazione e rispetto dei requisiti della norma di riferimento: si rese quindi necessaria una nuova figura: l’auditor dei sistemi di gestione.
Nel prossimo articolo parleremo della valenza della certificazione e del suo accreditamento.
Art.01 – Sistemi di gestione e certificazione
“Sono un auditor di sistemi di gestione e vi voglio raccontare le mie esperienze”
“Ok, Ok, ….. frena un attimo amico, ma cosa stai dicendo?”
“Che cosa sei?”
“Che cosa è che vuoi raccontare?”
Potrebbe simpaticamente iniziare in questo modo il mio articolo, ma forse è meglio cominciare più semplicemente introducendo i concetti che vorrei proporre in questa nuova rubrica, in questa serie di appuntamenti che spero incontrino il vostro interesse .
Vi racconterò momenti particolari, situazioni interessanti, belle, ma perché no, anche brutte, circa il mestiere che più o meno intensamente, svolgo da circa 27 anni: l’auditor di sistemi di gestione.
Parlando con il mio caro collega Antonio, è scaturita l’idea che condivido appieno e riporto pari pari “ Proporre storie di uomini/donne che giornalmente lavorano, faticano, si ingegnano e danno un contributo importantissimo al nostro paese. Certo probabilmente non parleremo di grandi aziende e grandi manager, di questi autorevoli personaggi ne sono pieni i giornali e spesso, pontificano a destra e a manca come se fossero i padroni del mondo di argomenti che forse non gli competono, ma credo, crediamo, siano più interessanti e vere le storie di quei piccoli imprenditori che nel “silenzio” della loro quotidianità lottano per sviluppare la propria azienda, persone “senza volto” che con la tua rubrica cercheremo di far conoscere e che sicuramente sono più vicine e “dentro la realtà” di molte altre”.
Ebbene eccoci all’inizio della storia: i sistemi di gestione.
I sistemi di gestione per la qualità, ambiente e sicurezza, comunemente riferibili a normative quali rispettivamente le ISO 9001, ISO 14001, BS OHSAS 18001 (le più note) sono ormai acquisti, i contenuti sono conosciuti e assodati, ma la mia speranza è che la rubrica la legga l’utente più disparato e quindi vorrei proprio spendere qualche parola di chiarimento e di contestualizzazione dell’argomento che tratterò.
Sistema di gestione (sia esso per la qualità, ambiente, sicurezza, ecc.) significa letteralmente :
Insieme di elementi correlati o interagenti per stabilire politica e obiettivi e per conseguire tali obiettivi.
In parole più semplici, una serie di attività utili ad una corretta gestione di una organizzazione affinchè sia sul mercato e ci rimanga possibilmente in modo profittevole.
Tutte le organizzazioni che sono sul mercato e continuano nel tempo ad esserci hanno più meno esplicitamente demarcato un sistema di gestione, è sempre stato così e sempre lo sarà.
Con l’avvento degli anni 80, soprattutto relativamente ai sistemi di gestione per la qualità, tale sistema è stato enfatizzato attraverso l’emissione di normative internazionali di riferimento accessibili e perseguibili da ogni tipologia di organizzazione.
Parlo, ad esempio, delle ISO 9001 emesse nel 1987 dall’International Standardization of Organzation e il loro grande successo nel mondo, in principio soprattutto nella parte occidentale, fu proprio il fatto che furono prese a riferimento quali requisiti di qualità dell’azienda, ma prima ancora di buona organizzazione, perché è proprio di questo che la norma parla. Per dare evidenza che i suoi principi venivano correttamente applicati nacque l’esigenza che qualcuno, né cliente, nè fornitore, lo attestasse, lo certificasse.
Nacquero e si moltiplicarono da quegli anni gli Enti Terzi di Certificazione dei Sistemi di Gestione che per svolgere il loro ruolo ed emettere il CERTIFICATO ebbero la necessità di utilizzare persone adeguate e qualificate a valutare le organizzazioni all’applicazione e rispetto dei requisiti della norma di riferimento: si rese quindi necessaria una nuova figura: l’auditor dei sistemi di gestione.
Nel prossimo articolo parleremo della valenza della certificazione e del suo accreditamento.
Iscriviti a:
Post (Atom)