IL MESTIERE DELL'AUDITOR
Art.04 - Risposta dell'IIS Luosi - Prof. Marzia Simona Gazzani
IL SISTEMA GESTIONE QUALITA’ IIS G.LUOSI: L’UPGRADE 2009
La case history dedicata dal Dr. Eterno all’IIS Luosi di Mirandola ne evidenzia immediatamente la complessita’ istituzionale e strutturale risultante dall’insieme di tre tipologie differenziate di studi superiori: la formazione classica, tecnica e professionale, ciascuna con una precisa, storica concretezza nella catena del valore, worth and value, dei singoli e specifici progetti educativi e didattici.
Il core del sistema di istruzione su cui voci importanti di intellettuali ed economisti come Nicola Rossi richiamano l’attenzione è la valutazione degli apprendimenti e delle competenze.
Come valutare però? Dalla metà degli anni Novanta Nicola Rossi ed un gruppo di docenti di Economia dell’Istruzione di Bologna, allievi di Mario Monti, tra cui A. Ichino e Checchi, hanno mostrato come sia possibile elaborare su basi scientifiche ranking delle scuole.
Evidentemente la value proposition nel lungo termine (R. Abravanel).

Da passato a futuro
Il primo periodo della certificazione di qualità 2005/2008 ha sviluppato e predisposto modalità operative prevalentemente ispirate ad alcuni principi Lean/sixsigma, ma senza attuare la filosofia del Total Quality Management, perseguita invece con fermezza dalla nuova Dirigente, Prof. Maria Cristina Mignatti, che ha spostato l’enfasi dalla misurazione alla gestione, arricchendo la metodologia con l’allineamento strategico e la comunicazione.
Proposto come punto di miglioramento durante il QUA del passaggio di consegne, la Politica della Qualità è stata cambiata introducendo la Balanced Scorecard (BSC), perché questo strumento permette di tradurre la mission e la strategia dell’istituto in un insieme coerente di misure di performance, facilitandone la misurabilità.
La nuova dirigenza ha affrontato con chiarezza il lascito di criticità della precedente gestione, riconoscendo e superando progressivamente alcuni difetti di impostazione, a partire da quello che, per primo, Norton & Kaplan sottolineano come possibile ostacolo alla realizzazione degli obiettivi strategici:
• non conoscenza/mancanza di condivisione.
Secondo la ISO 9001:2008, (ma anche Womak 1997) con opportune iniziative di aggiornamento, la nuova dirigente ha saputo dissipare l’ostilità suscitata da un sistema introdotto top-down senza essere stato spiegato né nel metodo né nelle finalità e, pertanto, percepito solo nella negatività dei vincoli senza coglierne il senso.” Troppe imprese hanno una strategia formale, ma nessun modo pratico per esprimerla ai dipendenti” (Kaplan 2008).
La diversa moltiplicata disponibilità dei docenti alla collaborazione nella prospettiva (BSC)
- della comunità/utenti
- dei processi interni
- dell’apprendimento e della crescita
riscontrata con soddisfazione dalla Preside nel Collegio docenti del 25.09.2009 è feed-back adeguato della svolta significativa introdotta nell’IIS Luosi.
“Per essere perseguite ed avere successo le strategie devono essere conosciute” (Kaplan).
• PDCA (PLAN-DO-CHECK-ACTION), particolarmente Action (Zanoni, Laise) come fattore di Kaizen “perché si deve vincere l’inerzia presente in qualsiasi organizzazione già avviata” (Womak) superando la chiusura ed autoreferenzialità del solo PDC in uso.

Da costo ad investimento
La Qualità è un investimento che riduce i costi. Un qualsiasi sistema gestionale ha il proprio gradimento presso un’organizzazione di attori professionisti quando sono chiari i vantaggi provenienti dal suo utilizzo, quando cioè aumenta l’efficienza e l’efficacia dell’organizzazione; in altri termini, quando si presenta chiaramente come productivity tool.
Come perseguire kaizen?
• Mediante la smaterializzazione della carta.
Siamo in ciò confortati dalla stampa e dall’attualità. Già dal 2008 il ministro Brunetta parla di pagelle on-line, Ichino e Brunetta condividono l’orientamento rivolto alla digitalizzazione della P.A. e dal gennaio 2010 sarà SIDI il software del MPI comprendente l’aspetto sia contabile sia giuridico.
• Mediante un’accurata analisi dei processi interni e degli attori (Kaplan) - punto di miglioramento proposto dall’Auditor luglio 2009-.
La riduzione prevista di 45.000 unità nel settore amministrativo della scuola entro i prossimi tre anni impone l’analisi dei processi di input-output per prevenzione, valutazione, riscontro difetti interni ed esterni, e pianificazione interventi.
Ci sembra pertanto di poter concludere che, se la Qualità è un indicatore dello stato di salute della nostra realtà scolastica, è inoltre un fattore propulsivo del miglioramento dell’organizzazione.

Prof.ssa Marzia Simona Gazzani